千允才扮演者王民潇洒地走到记者席前，与记者一一握手，寒暄问候。两鬓微霜的他显得有些疲倦，但两眼却炯炯有神，脸上洋溢着笑容。

　　6月初，搜狐2008“中国制造全国行”走进徐工。王民并没有西装革履，而是身穿浅蓝色衬衫，衣领口自然地敞开着，桌前也没准备纸笔，颇为休闲地与财经媒体记者面对面的交流。说到开心处他会开怀大笑，而谈到改制等问题时，他语气会一下子深沉许多，有时他也会沉思片刻再回答问题，“酝酿”、“考虑”等字眼被他多次重复使用。对于凯雷，对于卡特彼勒，对于徐工未来……王民似乎无所不谈，但又都点到为止，或欲言又止。

　　自2005年“徐工凯雷合资案”以来，徐工备受外界关注。在外界看来，工程机械行业近两三年发展迅速，特别是徐工的竞争对手三一重工、中联重科、柳工等更是快马加鞭，令人咂舌的是，去年这几家增速都超过了60%。而另一方面，徐工仍保持工程机械行业老大的位置，但是支撑它门面的似乎只有徐工重型，近年来徐重突飞猛进，去年达到了108亿元的经营规模，起重机销量位居世界第一。

　　这些现象似乎表明了，徐工与凯雷合作一事悬而未决，在很大程度上拖累了徐工的发展。这三年来，徐工集团似乎都在等待中消耗时间，王民对此也很无奈……

　　如果仅仅将徐重看作是徐工增长的亮点，那未免只看到了问题的表象。事实上，对于徐工而言，徐重更像是一块试验田。随着时间的推移，它的意义逐渐凸显出来。

　　随着2004年国家宏观调控显现，2005年工程起重机市场同比回落16%，混凝土泵车回落15%。但是，以这两大产品为主线的徐重在市场的严峻考验中却逆势上扬，2005年经营收入实现42亿元，主机市场占有率提升到53%。

　　2006年，徐重再创新高，产值达到63.7亿元，主机国内市场占有率达到55%，国外市场占有率达到12%。2007年产值已超过100亿元，成为中国千家工程机械主机制造公司中首家超百亿的企业。

　　在一些人看来，徐重能取得如此良好的成绩，其实就是刚好赶上了近两年来工程机械回暖的大好形势，但有分析人士却认为事实并不这么简单。

　　徐重人刻骨铭心地记得，1993年至1999年徐重连续6年亏损，其中最高一年亏损额度达到了6200万元，徐工集团开会时，徐重干部总是被“委屈”地安排在后几排。1998年底，更有传闻称，“市里正在开会研究重型厂破产问题”。

　　徐重最终没有破产。1999年，由徐州市委领导经过多轮调研考察方式推选出了徐工新一届董事长??王民。之后不久，王民调整了徐重的经营层，向徐重派出了一个新的领导团队。

　　1999年开始，徐工集团对徐重提出了战略整合、“三高一大”（即高端、高科技、高附加值和大吨位）等发展战略。在徐工战略指导下，徐重总经理张玉纯果真不负众望，他采取了一系列另类做法。

　　那是2000年10月，徐重制定了将市场占有率从18%提升到40%以上的秘密决策。然后突然向全厂发出了将月产量从70台提升到150台的指令。每年的三、四季度，都是起重机市场的淡季。为何增产？很多徐重人不理解。

　　随着库存越积越多，各种各样的担心也不可避免地激增了起来。一天，张玉纯被王民请到了办公室。

　　2001年3月，市场高峰突然出现，徐重放出库存，仅两个月就将全部库存和当期的增量全部清空。而等竞争对手连忙组织资金加大产量的时候，徐重早已将市场占有率从18%拉升到了30%以上。

　　2003年之前，中国起重机行业发展比较落后，整个中国百吨级以上市场，均被国外进口产品垄断，每年国家要进口一、二百台，而国际市场上，一线吨的全路面产品。为了改变这一局面，徐重坚定实施徐工集团提出的高端战略，坚定以“走上全球高端水平、最终与国际强手同台竞争”为目标，全力发展全路面技术。通过四年坚持不懈的努力，徐重成功将中国起重机的水平推向了500吨的高位，终于带动了整个行业开始发展全路面技术。如今，徐重占据了海外市场的20%，直逼世界同行老大利勃海尔。

　　经过这些年的发展，徐重已经形成了自己的独特文化。一位徐工高管坦言，“徐重文化就是徐工集团优秀文化的核心。”

　　一走进徐重710会议室，就会看到墙上“居危思进”四个大字。徐重领导经常提醒员工们，“身在市场，永无‘安’字可讲，不要以为你在跑，整个地球都在跑，不进则退，慢进也是退，在重型，没有居安思危，只有居危思进!”这显然影响到了每一位徐重人，徐重领导自信地说，“经过8年的苦战，这一点已经成为了每名重型人心中的坚强信念!”

　　知情人士分析，徐重文化体现出来的并不是一般的国企文化，在收入分配上也体现出了这一点，徐工集团的年人均收入约为5万元，而徐重的年人均收入为6.6万元。据了解，徐重最低的月工资收入是2800元，这是徐重清洁工的收入，而中层干部月工资收入大概为8000元，每年的年终奖为一年工资总和，销售人员最低月收入为6000元，并实行严格的绩效考核。一位徐重内部人士也坦言，“三一是民营企业，激励机制很灵活，我们时常研究他们的奖惩制度，有些地方值得我们学习。”

　　这不得不让人疑惑，徐重是徐工集团的一家子公司，为什么与其它子公司相比，经营水平、文化、员工待遇等都差异这么大呢？

　　或许，我们可以从王民的讲话中得到一些启发。王民在最近的一次集团内部会议上明确提出，“希望重型的全体同志能够继续为徐工的发展领跑并带动各个企业。同时，我也希望徐工集团的各个企业都要学习重型的方方面面，要真学、真心学，真做、做到位。领导团队要和重型领导班子对标找出差距，找出在事业追求、工作认真、作风顽强等方面存在的差距。看看在徐工大发展的时候，你们的企业还需要做些什么。”

　　有分析人士认为，当初引进凯雷合资是王民自认为最理想的徐工改制方案，然而，随着凯雷合资一事被炒得沸沸扬扬而悬而未决时，王民在无奈中想到了“求人不如求己”。而徐重的良性发展让王民坚定了信心，这几年来徐工对徐重的技改投入等都有倾向性措施，在2005年初徐重面临市场的严峻考验时，王民针对市场状况提出要求，徐重越是在严酷的市场环境中，越要坚持发展，赢得更大的竞争优势。2005年成为了徐重的管理革命年，从2005年一季度开始，徐重全面展开了供应链整合、经销商整合、技术体系建设、精细化管理推进等一系列重要举措。还有更重要的一点是王民对徐重充分授权，使徐重的很多生产管理措施都有别于徐工其它子公司。

　　不难看出，王民有意以徐重作为实验田，让徐重形成良好的激励机制，激活国企体制。而后，在整个集团展开“向徐重学习”的号召，以徐重经验普及整个徐工，推动徐工机制创新。

　　据了解，这两年来徐工已经进行过多次“向徐重学习”的活动。显然，作为整个集团的董事长，王民希望徐重给徐工贡献的不仅仅是销售额，还有宝贵的经验。这从王民的讲话中也可以得到印证，王民说，“我们不仅仅需要一个重型，我们需要更多个重型，需要像重型这样的领导班子和重型这样的员工队伍。在同一个徐工集团，如果文化差异和精神追求还有如此之大的差异的话，那么我们还需要很好地反思还有什么方面没有突破。任何企业都不得以‘我是一个独立的企业，我与重型有不同的文化’为借口来原谅自己，因为徐工集团是一个完整的企业，重型的文化是徐工集团优秀文化的核心。更为重要的是，我们要通过向重型学习，打造出一个过硬的班子、过硬的团队和过硬的职工队伍。这样，我们的事业才有思想基础和人本基础，才能使我们徐工集团形成一个更加有力的拳头，做一个，成一个。”

　　如果说徐重实验是王民在不能动体制的前提下进行的“模拟市场运行”尝试的话，那么在关键零部件领域的着力则是徐工整体战略中另一个重要的环节。

　　近年来，同行竞争对手三一重工咄咄逼人，招兵买马，圈钱买地；中联重科则准备将“并购”进行到底，不仅并购国内企业，还希望通过海外并购实现其国际化构想；山河智能也通过资本市场迅速成长。相比而言，徐工似乎“大题小做”，因为从徐工的公开资料中得知，除了悬而未决的凯雷合作外，徐工似乎少有震撼行业的动作。但在关键零部件领域，徐工却频频布点。

　　今年4月，徐工与德国合资的赫思曼电子有限公司全面建成，双方将合作开展自动化控制系统。另外，徐工于去年投资3.4亿元的“提高液压缸质量和能力技改项目”已经建成投产，目标是要建成一个具有国内一流水平的高中压液压油缸、阀锁以及成套液压系统生产基地。此外，徐工分别在美国、德国组建合资企业生产驱动桥和回转支承等项目。据悉，徐工发动机项目也即将签字。

　　目前，徐工除主机企业外，基础零部件企业如徐工液压件有限公司、徐州美驰车桥有限公司(合资)、徐州罗特艾德有限公司(合资)、徐工重型机械有限公司底盘分厂等规模和效益均处于行业领先水平。不仅充分满足徐工内部配套，还大量为国内同行配套并进入国际市场，徐工回转支承、驱动桥、工程轮胎等均为国内主机企业提供配套，其回转支承还是目前国内风力发电业中质量最好、销量最大的产品。2007年，徐工液压件有限公司年销售收入超过4亿元，徐州罗特艾德公司销售收入超过8亿元，徐州美驰车桥公司已成为国内最大的专业化生产各类工程机械及特种车辆用车桥的公司。

　　尽管如此，王民仍直面记者感慨，“徐工的出口产品中还有很多关键零部件是从国外进口的，购买国外零部件的成本占到出口价格的30%，2007年徐工出口创汇５亿美元，而购买国外零部件就花费了20亿元人民币，国外零部件占出口产品销售额40%，但却占了利润的70%～80%。”

　　其实，国内零部件状况一直制约着我国工程机械的发展。目前我国工程机械零部件生产企业以中小企业为主，企业本身的科研开发力量薄弱，关键零部件自己难以生产。一位业内人士表示，“一直以来，中国的工程机械和国外的工程机械不是在一个水平上发展。因为欧美那边的工业基础非常好，拿钱就可以买到所有需要的零部件。但在中国拿钱就不一定能买到，零部件特别是关键零部件方面，我们和国际上还有很大的差距。这在很大程度上决定了国内外的整机也有很大的差距。”

　　零部件已然成为了难解之题。令人不解的是，徐工为何偏要“明知山有虎，偏向虎山行”呢？

　　据一位消息人士分析，王民多年从事党务工作，现在仍担任徐工党委书记，他骨子里有一种大无畏的强企强国精神，自认为“大企业不能仰人鼻息”。徐工也一直以“担大任、行大道、成大器”为核心价值观。再加上，王民很有思想，他想必深刻明白“解决了主要矛盾，其它次要矛盾会迎刃而解”的道理，这些决定了徐工注定要走一条充满艰辛但却可以直达顶峰的道路。

　　目前，美国卡特彼勒、日本小松等世界级工程机械企业都是自己生产发动机、液压元器件、控制元器件等基础零部件，而国内工程机械里面的“心脏”，几乎都是康明斯的发动机。“外国人看在眼里，喜在心里，你们的心脏都是我们做的。”王民强调，“中国的大企业一定要在核心技术上有所突破，我们不能受制于人，我们一定要研发出自己的关键零部件。大企业集团和小企业不一样，小企业吃饱就行，有一点发展就行。大企业不一样，关系到国家和社会的发展，它不做谁做？”

　　在王民的设想中，徐工的零部件将来要做到产业化，虽然现在还不行，还没有能力满足全行业。但王民希望，“首先，要把徐工的关键结构件做好。起重机的结构件是很关键的，这是我们的优势，要做好。然后，再把我们定位准确的如变速箱等一些零部件做好，包括液压油缸，还要开拓装载机和挖掘机的油缸。我们将来还会有自己的发动机，我们的发动机要和别人合作搞，因为合作大家都有优势。我们的想法就是，因为现在不能一步达到人家的水平，所以定位要准确，定位不准确，投入很大，也很难见到效果，时间又很长。”

　　知情人士分析，徐工进军新产业，既有外部因素的推动，也有内部扩张的动力。比较幸运的是，此时徐工遇到了中国产业变动的大好时机，一些新市场的潜力，正变得真实起来，而徐工自己的核心能力，也恰好与之相关。

　　工程机械竞争愈演愈烈，而且需求量不可能一味地增加。显然，要实现徐工2010年做到500亿元、2015年做到1000亿元的宏大目标，光靠工程机械这一行业难度非常之大。于是，王民在主抓工程机械的同时，也把眼光瞄准了另外的产业。

　　据知情人士透露，徐工集团风电项目组正在调查考察项目选址。该项目主要建成大型风力发电设备的装配、控制系统、叶片、轮毂等铸件和结构件的生产加工等生产线万平方米。徐工集团风电设备样机预计今年年底前出来，计划用两年的时间完成一期项目投资，2009年形成批量生产。

　　前不久在徐州举办的2008年太平洋论坛上，徐州市委常委、宣传部长邹徐文指出，“徐州将着力打造百亿级风电装备制造基地。重点支持徐州罗特艾德投资1亿美元的1.5兆瓦、2兆瓦、2.5兆瓦风电用回转支承技改项目，努力形成风电用回转支承年生产能力10000套的产业规模，进一步巩固在国内的领先地位，引导徐工集团争取在3～5年形成年产1000台1.5兆瓦及以上大型风电机组产能和百亿元产业规模，成为全国风电设备制造的龙头企业。”

　　王民表示，徐工进军风电设备有三大优势，第一，徐工有自己的优势，回转支承是徐工和罗特艾德合作的。第二，风电市场很大，现在仍是起步阶段，还有很大的发展空间。第三，徐工有钱投资风电。

　　有专家分析，目前风电设备领域做得比较好的只有金风科技和东方汽轮机厂等少数几家企业，整个行业的总体技术方面仍需大幅提升，目前的风电机组四分之三以上很少能一开起来运行到100个小时的，不是这个坏就是那个坏，风电投资存在很大的风险。

　　王民解释说，“我们做风电不是什么都做。我们要找一个合作伙伴，风电要搞出来就要有一个合作伙伴，即风电的运营伙伴。做出来以后，要有人买，要有风电厂来安装，这都是实实在在的事情。当然风电这个项目我们还是在调研阶段，还在积极的规划市场。但是怎么做，做多大，我们也在考虑，还要最后决策。”

　　另据了解，徐工将进军重型卡车领域，年内将有所突破。据分析，徐工将收购的是江苏省的一家重卡公司，意在获得重卡的生产准入证。

　　王民对此不置可否，但他认为，“搞工程机械的成套性很重要，能挖能装，还要能运。徐工本身就有制造专用车底盘的技术和人才。同时，我们工程机械产品的客户和重型卡车的客户都是非常接近的。所以，徐工希望很快在这方面有所行动。”

　　无论是风电，还是重卡，徐工正开始步入多元化的新局面。据了解，上世纪90年代，徐工在政府主导下并购了一批徐州地区的小企业，大多是经营不善的小国企。在王民上台前，徐工是个多元化的“外表很强大、内部很虚弱”的集团公司。于是，王民一上任，就做了一个很“异端”的决定：放弃多元化，坚持以工程机械为主业的发展和品牌经营发展目标。

　　毋庸置疑，王民希望这次的多元化能让徐工变得内外都很强大。要想做到这一点，王民认为，“一般企业做大了以后，往往就要遇到投资的困惑，往哪里投，投不好就要出问题，投好了就上去了。这把握起来还是比较难的，徐工进军某个产业前都要进行详细的考察，看准了再投，不见兔子不撒鹰。徐工多元化是相关多元化，只进军有关联的产业，而且产业的规模要很大，徐工有这个能力把它做起来，这几个要素都要注意。房地产我们不搞，虚拟市场的我们也不搞。股票我不懂，资本市场我也不太懂，但做一点实事还可以。”

　　有时候，高明的棋手一开始落子时会显得平淡无奇，但棋至中盘，其布局的“势”便隐隐显露出来。这一次，徐工即将为我们托出的，也是这样一盘棋吗？

　　至今，王民仍坚持认为徐工必须改制。“一定要在制度上有所突破。徐工做到现在，我们已把国企体制的优势发挥到极致。”王民表示，“发展到一定的时候，体制就是很关键的。这个体制决定了企业能做多大，包括体制建立好以后，对人才的吸引、积极性的发挥、和国际市场的接轨，都有很大的益处。未来假如说不改制，徐工能不能做大？也可能做大，但是很艰难。也可能放弃了一些根本性的追求，而做了一些规模性的扩张。对国企，政府都是要规模的，要GDP的。”

　　当然，王民不希望只有规模性的扩张，而是希望徐工真正做强做大。王民强调，“做了一把手就没有退路了，要不留退路地干。徐工的未来要通过机制的转换和建立，把最根本的制度建立好、改革好。”

　　据说，和凯雷的合作很快就要有结果了。“北京还没有说不行，等哪天说不行了，再想其他的方法。”王民如是说。

　　王民提示说，“改制的目的不仅仅是为了得到钱，一个是想得到机制，一个是想得到通道，这个通道就是进入国际市场的通道。不管和谁合作，徐工第一要控股，不管是产业的、金融的、国内的还是国外的，徐工控股是绝对的。第二，徐工真要找合作伙伴，我们不找老外了，我们找中国人，至于是产业的还是金融的，不是主要的。”

　　这让人联想起了中联重科。当初中联重科引进投资者是选择了本土投资企业??联想弘毅，而中联重科能有今天的发展也证明了引进联想弘毅是个正确选择。据了解，目前，中联重科联合联想弘毅等共同投资方计划以投标方式收购一家主营业务为工程机械制造的意大利CIFA公司100%的股权（其中中联重科拟占其60%的股权），该收购已接近尾声。CIFA公司目前为世界排名第三的混凝土机械制造商，如果中联重科顺利将CIFA公司收归囊中，中联重科将在该领域称雄全球。

　　据知情人士透露，王民在与凯雷合资遇阻后，曾亲自率队前往中联重科，与其董事长詹纯新会晤。外界虽对会晤内容不得而知，但知情人士认为，不排除詹纯新向王民介绍了中联重科的做法，只是不知这种做法对王民有多大的启发？

　　另据传，徐工正在海外考察研发机构，估计很快就会并购一家海外研发机构，这或许是徐工打开国际通道的一把金钥匙。王民表示，“国际市场是很有吸引力的，是很大的蛋糕，有很大的诱惑，但是也有很大的陷井，我们还是持谨慎的积极态度。徐工有自己的国际发展路程，分三步：第一步，产品走出去，包括服务、备件走出去，代理商建设、网络建设。第二步，研发要走出去，就是人要走出去，国外研发机构的建立。第三步，企业走出去。这几步可能走得频率慢一点，我们要加快，不盲目，不跟风。抓住任何一次机遇去做，你就能做好了。”

　　当然，在凯雷一事并没有最终结果时，徐工最主要的工作就是不断提升自己的实力，时刻准备迎接挑战。以徐重带跑整个徐工，加速零部件发展，准备进军重卡和风电设备都在王民的谋划之中。此外，徐工将退出以卡特彼勒合资的挖掘机生产企业，建立自己的挖掘机产业，大中小型都要干，定位是国内的最高水平，在三年之内实现10亿元销售额的规模。

　　王民表示，“工程机械的品种系列，徐工没有覆盖到的，还要努力的覆盖到。目前没有做大规模的，要努力的做大。已经做到国内第一的，要努力向世界级企业努力。徐工的技术改造整体是比较成功的，包括主机和零部件的改造，还有以徐工重型为代表的主机的水平。我们还将拓展关联度很高的重型卡车，这一块市场也是非常大。风电在我们考虑之列，但是到底怎么做，还要很好的研究。目前，徐工整个的产业制造体系主要集聚在徐州，扩张也是适时、适度的。但是花一分钱就要有一分钱的回报，徐工不乱圈地，不乱忽悠，看准了就投，这是徐工的基本构想。”

　　在与众多财经(相关:)媒体记者交流时，王民多次使用“酝酿”、“考虑”等字眼。想必这三年来，无数个方案已经在王民的脑海中过了一遍又一遍。或许，过不了多久，随着凯雷合资一事有了定论，徐工完整的棋局将合盘而出。■