阿尔玛蓝导读：过去一年里，整个零售行业发生了巨大的变化，社区团购的潮起潮落还有O2O 新零售的崛起，直播带货的爆火等等。

　　可以发现，在过去变化的一年里，最大的变化其实来自于线上，线上的市场份额在不断扩大，线下的生存空间被进一步挤压。

　　基于此，新经销在过去一年拜访了大量经销商，不同区域、不同品类、不同规模的都有，想深入看看线下的经销商到底 “活” 的如何？

　　我们看到，很多头部的大商，不仅生意没有受到太大影响，甚至还有所增长，但也有经销商被线上打的七零八落，生意下滑严重。

　　毋庸置疑，答案应该是唯一的：差价。本质上就是一个从供给方到需求方的满足，在这个过程中，产生的增值价值。

　　每个经销商都有赚取差价的能力，但关键在于谁能赚取更多的差价。新经销基于过去大量的拜访，将这份能力分成五个层次，供大家参考。

　　“搬运工” 过去很长一段时间是经销商的真实写照，简单理解就是厂家的配送商，只需要具备配送能力即可，赚的钱是物流费。

　　配送商是在厂家深度分销的背景下诞生的，这类经销商的典型代表是可口可乐的 101，康师傅的通路精耕模式等等。

　　厂家为了直控终端，实现密集分销，将 “人” 和 “货” 分离，由厂家的业务人员执行销售、拜访、陈列、维护等所有终端动作，经销商的只需要进行仓储和配送。

　　以可口可乐为例，在终端密集的区域，往往一个县有数个经销商，甚至一个镇就设立一个 101 客户。每个客户只在极小的固定区域，基本没有任务要求，只需要按照时间及时送货即可。

　　在这种模式之下，大部分的事情都是厂家亲力亲为，和终端建立关系的是厂家而不是经销商。这也就意味着，所有的终端资源都在厂家手中。

　　这种模式下的经销商，没有任何的核心能力，不会运营，不懂营销，不做市场，赚的纯粹就是 “搬货” 的钱，是辛苦钱。

　　这里所说的 “节约” 与传统意义上的不同，这是在特定的历史环境下，造成的经销商极致 “省钱” 的一种现象。

　　早期大多数经销商创业都是迫于生计，以养家糊口为目的，这个阶段有个共同的特征，大多都是白手起家，不怕吃苦，甚至借钱创业的不在少数。

　　正是在这样的历史背景之下，很多经销商都是 “家族式 “的企业，夫妻或者亲戚，起早贪黑，靠着一箱一箱货的积累，逐渐壮大起来。

　　比如说，原本是雇人去干，但经销商为了省招人的钱，夫妻两人一起，卖货送货全都干；原本每天干 8 小时，结果每天干了 16 个小时；原本应该用厢式货车送的货，结果用电动三蹬子等等。

　　表面上看，是省下了钱，赚到了钱，但本质上是靠自己的时间和体力，以及对大量精力的消耗，不计代价地降低成本获得的，赚的一点 “低配 “的钱。

　　这里提到的增长，不是宏观市场上的增长，而是站在经销商的角度，经销商靠抓住品牌增长，抓住品类增长的机会，生意快速做大，赚到了钱。

　　笔者在走访江苏区域市场的时候，就看到不少这样的现象，一些小经销商接到了一个快速增长的品牌，感觉跟以前一样，没做太多努力，生意突然变好了。本质上这是品牌的增长，经销商抓住了这个品牌增长的机会。

　　还有就是抓住一个靠谱的品牌，厂家不止是让你卖货，还会教你怎么卖货，指导经销商做精准的市场操作，然后做重点市场的费用投入，经销商按照厂家的路径去走，生意自然而然就增长了。

　　早期做伊利、蒙牛的经销商就是如此，基本上你只要按照厂家的要求去做，生意都不会太差。

　　这是品牌增长，还有一种是品类增长的机会，这一类在休食和调味品上体现的较多。

　　很多做休食、调味的经销商，规模做到数亿，但并没有做一线品牌。这里面主要的原因，是品类的市场增速相对较快，品牌集中度不高，消费者没有形成固有认知。

　　公开资料显示，2020 年调味品行业的 CR5 集中度是 20%，而在瓶装水行业 CR6 超过 80%。品类中巨大的发挥空间，给了经销商赚钱发展的机会。

　　管理是组织能力的提升，通过完整的组织架构，人员配置，工具应用，让公司整体的运行效率更高。

　　第一种是组织管理，老板从一个出卖时间赚钱的体力者变成赚取剩余价值的资本家。

　　比如过去是一群 “乌合之众”，两三个人一起打乱仗，现在我用 10 个人，通过完善的组织架构和制度约束，有模式有方法的去冲锋陷阵，规模自然就大了。

　　第二种是经营管理，过去是 “吆喝” 式、粗放式的管理，现在是精细化、数字化的管理。

　　简单举个例子，以前业务员是拿着百分之几到千分之几的销售提成，粗放式的去推广，现在做了精细化管理，把产品分成新品、老品、高毛利商品、畅销品、引流品等等，不同产品不同提成。门店按照重点门店、普通门店进行客户分级，重点门店重点投入。

　　过去大家一直强调经销商要做服务，但不是所有的服务都是增值服务。真正的增值服务，是围绕着动销，以消费者购买为基础的一系列稀缺服务。

　　比如说终端拦截，同样是调味品，别的经销商都没上导购，我上了导购，而且我的导购都是具备专业知识的，在消费者选择的时候，我就具备了终端拦截流量的能力，这种能力是可以直接带来销售增长的，典型的案例，上海荣进实业。

　　再比如陈列，没有哪个经销商不会做陈列，但是市场上的陈列同质化严重到什么程度，随便进一个门店，收银台处的瓶装水割箱，一般不会少于 2 个，基本上连割箱的样式都一模一样，这样的陈列有差异化吗？能让消费者眼前一亮吗？

　　笔者前段时间拜访了一个做武汉做休食的经销商，没有一线品牌，他是如何做陈列的，结合城市的主题，三四月份正是樱花盛开的季节，他就按照樱花的氛围，做相应的场景打造和产品陈列，销量直接暴增，甚至引起各大商超的模仿。

　　回过头来，什么是增值服务，是能够直接带来销量、带来收益、别人没有做到或者没有想到的稀缺服务。

　　上面的五个层次，经销商依靠学习是可以做到的。那么，最后需要探讨的一个问题是：经销商不可替代的核心竞争力到底是什么？

　　这个问题我们问了大量的经销商，答案不是唯一的。每个生意到了一定规模的经销商，都有其不可替代的核心竞争力。

　　比如老板的学习能力。有些经销商学习能力确实很强，每一种新模式快速崛起，都能快速的吃透，甚至还能捞点红利。比较典型的江苏一个水饮经销商，在 B2B 风口和社区团购风口的时候，都赚了一大笔。

　　比如运营能力，有一些头部的经销商在某个地区某个品类拥有强大的运营能力，自己就能独立运作品牌，甚至把不知名的品牌卖的很好。

　　上海荣进实业就是典型案例，在华东现代渠道拥有绝对的运营能力，短时间可以快速把一款产品做起来。

　　比如组织能力、物流能力、服务能力、整合资源的能力等等，这里就不一一列举了。

　　这种不可替代的核心竞争力，是无法被复制的，它是一个企业最底层价值点的体现。关键在于，你的企业是否具备其中一项核心竞争力，基于这项能力，让你有不可替代的价值。

　　每个经销商都应该问下自己，你的不可替代的核心竞争力在哪？返回搜狐，查看更多