赵袁圆在展开正式观点前，在此我说明下这里讲的经销商指包括总代理、区域经销商、终端市场批发、零售商等一个广义概念，并非我们传统意义上的经销商。

　　在商品经济社会，一个产品要销售到千家万户销售者手中，离不开经销商的辛勤耕耘，因此可以说离开了经销商，就离开了市场，这样如何建立与经销商之间密切配合尤其重要，经销商成为了企业的衣食父母。经销商的成功与失败关系到厂家的切身利益。正所谓水可以载舟，也可以覆舟；成也萧何，败也萧何！

　　针对经销商关系管理，不同人有不同的原则。有人建议对于成功的经销商，我们是锦上添花，争取更大成功，对于失败的经销商需要落井下石，寻找新的经销商淘汰它（类似银行对贷款人态度）；但是也有人认为对于成功的经销商，我们要釜底抽薪，给经销商盲目乐观情绪降温，做到稳打稳扎，对于失败的经销商需要雪中送炭，给予他们东山再起的机会。公说公有理，婆说婆有道。天下没有绝对的真理。我认为在不同状况下需要不同策略，只有实事求是，才能解决碰到的各种问题。这要求对经销商碰到不同状况建立不同管理关系，在此简单展开阐述。

　　第一种情况，经销商销售我们产品取得了很大成功，要是建立在当地缺乏同类竞争产品，而我们产品又非常适合当地需要情况下，我认为应该釜底抽薪思路，但是这不是说打击经销商销售热情，而是要不时告戒经销商成功背后可能的风险，比如售后是否跟上，同类竞争对手是否进来，其他宏观环境是否变化，不能让他一味盲目乐观中，要居安思危。

　　第二种情况，经销商销售也是很成功，但是他是通过不断分析竞争对手，不断推出新的营销手段，在激烈的市场中抢占不易的份额，这我们就要锦上添花，继续鼓励支持他们的工作，提供必要的支持，争取更好战果。

　　第三种情况，经销商不能取的我们满意成果，对我们来说是失败的经销商，要是他们原因是由于整个宏观环境变化，（比如前年俄罗斯推出针对中国车的不利政策）或者竞争对手推出比我们明显更具有性价比产品，彻底把我们现有产品淘汰掉时（主要发生高科技产品比较多，比如2000年的传呼机，伴随着手机新起，不淘汰也难），我们需要给予经销商雪中送炭，我们要带领经销商迅速转型，扭转不利因素，而不是一味重新开发经销商。

　　第四种情况，经销商也是不能达到厂家要求，成为一个失败着，但是原因是由于经销商内部管理不善，公司缺乏明确目标，不愿意花心思提升业绩，抱着有卖一天算一天，老板缺乏雄心壮志，针对这样经销商，我们必须痛下心来，来个落井下石，早日寻找替代对象，结束这种合作状况。

　　厂家与经销商合作过程，其实也是一种搏弈过程，双方既有共同目标，又有各自利益关系，管理经销商也就是管理这种搏弈关系。

　　合作过程需要了解彼此的需求及底线。这首先必须要双方互相了解，只有大家都知道互相情况，才能避免不必要误解，降低交易成本。那如何建立双方这种融洽关系，我认为厂家需要多拜访经销商。俗话说远亲不如近邻，意思大家都很明白，近邻为什么能胜远亲，不在于他距离近，而是在于近了就经常碰面打招呼，偶尔还互相帮助，这样联系多了关系就近了，就亲了。由于我们经销商，都是异国他乡，很多经销商路途遥远，虽然平时通过邮件、电话、传真等沟通，但是还是不能取代面对面交流来的这么亲切，这也就不难理解阿里巴巴网上交易平台它永远不能完全取代实际的贸易展会（比如广交会）的原因，这也就明白了跨国公司营销人员整天空中飞人一样拜访各地经销商的原因。

　　当与经销商建立合作关系后，我们要转变角色，随时调整做好充当后勤部长角色，支持经销商在前线的物资后勤保障需要，同时根据前线信息制定相应配合手段。根据经销商的销售量，做好库存备货工作；根据市场反馈的竞争对手变化，及时调整营销方案；根据产品市场反馈问题，做好售后服务支持跟进；及时根据行业发展方向，推出新产品弥补老产品被淘汰的风险。提供经销商所需要的后勤保障，不是说提供我们能够提供的后勤保障，这一点很重要。举个例子，比如送贫困农民东西，你送古董，他是不领你的情，他们最需要的可能是食物或者金钱，这样对他们更实用和直接。在沙漠中，你送人家金子，人家当你要谋杀他，你送水他是最感激不尽。这意思就是投其所好，对症下药。

　　与经销商关系不能太近也不能太远，保持一个距离，过近容易受他们太多影响，不能正确判断本质问题，过于远关系生疏，不了解情况，不利于维护友好合作关系。这方面我认为既然合作，前提要开诚布公，让双方都需要了解彼此的原则，我们需要让经销商了解我们的原则，公司的政策-经销商管理政策，关于这方面政策需要简单明了，便于理解和操作，最好配合图文说明或者表格要求，尽可能量化数据。同时经销商也要告诉我们他们的有劣势，以便我们帮忙他们更好克服不利因素。

　　产品利润率过低问题（行业水平为准），表明我们产品在同行中没有优势，证明我们的竞争力不足，首先我们要分析自己原因，是不是采购、制造或者流通环节不合理导致成本高于同行标准；其次分析经销商这边原因，是否有些方面计算问题，还是其他费用不合理或者以此理由要挟。

　　价格劣势（差别不是很离谱前提）可以通过改进产品部分外观、赠送小礼品、广宣支持、人员培训、提供更多免费检修服务、成立俱乐部、组织车友活动等提升品牌来弥补不足。

　　产品质量不过硬（跟同类比）只有加大售后服务支持，提供更多保修保证，可以展开针对产品质量大赛，看谁找出问题最多，然后把问题反馈厂家统一整改；最坏就是降价销售，这样是不已而为之。

　　服务不周到（跟同类比） 经销商需要自查原因，是人员不够，还是资金实力不够，还是主观不愿意，或者其他顾虑。针对具体问题，厂家提供不同支持，只要经销商真的希望做我们生意，愿意继续投入合作，都是能解决问题的。

　　以上几种原因是销售不畅主要原因，要是排除了以上原因销售还不尽人意，首先我们要考虑宏观经济方面，要是这个原因也不是主要问题，我设想是不是我们产品是否适合本地需要，主要包含产品性能，外观和产品名字是否正确，说起名字，我想起一个例子。通用汽车早期生产的一种汽车取名叫“NOVA”，可是这种汽车在中南美洲的销路一直不好，后来发现“NOVA”的西班牙文意为“NOGO”=“跑不动的汽车”，谁会买“跑不动”的汽车呢？因此“NOVA”在中南美洲的销售失败也就不足为奇了。

　　天下没有不散的宴席，要是跟我们合作一直不错的经销商执意改行做其他利润更高或者更有潜力的产品时，我们首先要恭喜人家，人家能赚更多钱，我们要替他们高兴，经销商是朋友，我们都希望自己朋友能更好点。要是一个人总妒忌他朋友比他自己好，这样人是交不到真心 朋友，只有想朋友所想，乐朋友所乐才不惟君子至交。做生意也就是做人，生意能做好，做人也不会太差。虽然两者不一定成正比。

　　关于开发经销上是否一定要找门当户对问题，有些人认为找经销商就如同找对象一样，首先考虑门当户对，这个说法有一定合理性，不能说没有理由。但是万事不能绝对，天下惟有变化才是永恒的。皇帝还有几个穷亲戚，因此最大实力经销商他也有可能接受比较普通品牌东西，因此从厂家角度说他的经销商队伍也不一定非要势力跟他相当，关键是看对方合作诚意，只有真诚合作的，都是有建立长久关系的，灰姑娘嫁白马王子虽少，但是我们也不能放弃。