美眉草莓糕山东的一个经销商，一年销售额1000万左右，只做天津的一个饮料品牌，两种规格。做餐饮渠道和小店，这两年做的还不错，但是疫情来了之后，他就感觉危机来了，只有一个饮料品牌，疫情期间根本没法卖出去。

　　事实上，很多经销商的产品结构都有问题。疫情出现，问题就爆发出来了。对经销商来说，如何调整产品结构是关键。

　　针对这个问题 ，新经销邀请了鞍山宏业恒大商贸的执行总裁李锋先生，从他个人的实操经验，谈谈经销商如何调整最佳产品结构，实现增利润降成本稳发展。

　　1. 有没有必要调整产品结构？2. 如何将产品分好类？3. 如何调整产品结构才能利润最大化？

　　很多经销商自己做了十几年，经验丰富，觉得调整产品结构既费时又费力，还有风险，不值得。等到生意难做，才想起来去改变，这个时候就已经晚了。

　　我认为调整产品结构一定要趁早，这次疫情给了我们一个警醒，不变革，以后的路更难走。借这次机会，经销商一定要尽快做出改变，抓住市场机遇。

　　经销商调整产品结构是不可避免的，上游厂家有发展需求，厂家增加新品，你必须要去铺市。

　　同行业竞争也很大，针对竞争对手的畅销品类，也一定要寻找可替换产品。没有可替换的产品，就是给竞争对手提供机会。

　　其次，市场需求趋势发生转变，经营企业的目的就是满足市场需求，提前做好洞察，做好规划布局。

　　这是从外部环境的角度看调整产品结构是否有必要。从另一个维度看，调整产品结构是满足需求的关键点。

　　随着新零售的发展，各种消费场景都在被发掘，消费升级是趋势。新概念产品近五年价格带翻倍增长，品牌商推广该品类产品成为主流。

　　举个例子，以前的矿泉水大多都是1块的，但是现在矿泉水基本都是2块、3块，甚至还有更高的，你不跟着消费升级去做改变，始终卖1块钱的水，最终就只有被淘汰。

　　尤其是00后年轻消费群消费客单价高，追求开心、时尚、个性化。价格对他们来说不是问题，该消费群体虽然人口占比20%左右，但消费占比40%左右，我们要围绕该消费群体调整产品结构，锁定该年龄群体消费做产品。

　　另一方面，经销商费用越来越大，很多利润都被费用吃掉了。特别是中小经销商，基础已经打好了，更加需要代理新品牌，增加利润点，加速发展。

　　还有一些经销商追求大而全，有合作就接，导致产品线乱，没有核心定位。业务员产线太多，顾及不过来，老品销量下滑，新品推广不成功，资金占压大，仓库临期产品暴增，仅临期产品每年损失几十万元，这样的经销商更应该调整产品结构！

　　总的来说，无论是基于外部环境的压力，还是未来发展的需求，经销商都不要犹豫，调整产品结构都是一门必修课。

　　很多经销商其实对自己的产品结构不是很了解，想要调整产品结构，首先要立足于产品结构分类，用数据分析出自己公司产品线销量占比，利润占比，找出需要调整的产品品类。

　　渠道区分产品：要区分品项，不同渠道不同价格。比如特渠的供货价格比传统渠道高一点是可以的。

　　打仗型产品：它是区别于线下核心单品的，是与竞争对手博弈的产品，当炮灰的产品。

　　快速流转销量型产品：资金流产品，周转越快利润率越高。比如说某产品利润20块/箱，一个月周转1次，只能挣20元；但是另一个产品15/箱，一个月周转2次，就能挣30元。

　　打通网络型产品：一般是一线品牌，利润不一定高但是能打通渠道。特别是1000万-2000万的经销商，想要做大，一定要代理一线品牌，打通网络渠道，从而带动3-4线的高利润产品。

　　利润型产品：核心命根子产品，有利润有销量，必须力保的产品。这种产品销量下滑了，其他的产品销量补不上来，利润也补不上来。

　　暴利型产品：小众产品，没有量的，定位准确，竞争比较小，利润很高。有个做现代渠道辣根的经销商，定位准确高消费群体，一年就做10万块，但是毛利就有6-7万。

　　费用型产品 ：销量一般，上游厂家关注重视的产品，厂家愿意支持费用和人员。这种产品能降低经销商的费用，比如厂家支持的促销人员，可以灵活应用，让他们带着销售其他的产品，这样可以给整个产品线都带来一个提升。

　　季节型产品 ：过节时好卖的产品，像坚果、礼盒类、牛奶、八宝粥等。比如八宝粥，过年的销量可以占到全年70%以上。

　　潜力型产品 ：销量不算大，大众产品类，但是用一两年可以做大的，未来核心的产品。

　　举个例子，东北三省吃油都以豆油为主，益海嘉里、九三、福临门都出了高端的风味豆油，价格高，但是消费者习惯了豆油，所以它是一个大众性产品。从价格带上来讲，他的销量不一定很大，但利润是你普通产品的2-3倍，在这种情况下，这叫潜力型产品。

　　经销商应该将自己的产品进行一个归类，对号入座， 用数据把11类产品拉出来。针对不同的类别，再去做产品结构调整，往往就会简单很多。

　　1）高销量低利润：销量占比30%，利润占比15%以下，利润率仅大于费用率。一般是一线品牌，销量大，利润小，要调整的核心。

　　a. 净利润率略大于费用率1.5%以上，可以培养或涨价，必须提升利润率；

　　销量占比30%，利润占比超过20%，净利润率达到1%-2%之间的，可以花时间培养；

　　2）销量占比5%，利润占比超过10%，净利润率达到5%-10%之间的要保留；拿出部分利润给团队，通过绩效激励让业务重视起来。

　　比如你本来卖了2000箱产品，利润20000，但是你拿出部分利润给业务，激励他们，卖了4000箱，业务员分了10000，那你的利润还有30000。

　　完成去年同期销售数量，奖励2元/箱 超额部分4元/箱，同时支持终端陈列割箱的奖励。

　　4)销量占比3%，利润占比6%，且是大众品类，是潜力型产品，从长远角度考核重点运作，重点推广；

　　销量占比30%，利润占比超过30%，净利润率达到2%-5%之间的，是核心命根子产品，要死保。

　　新品一般是品牌商围绕未来的消费趋势推出的，往往都是高价格、高利润、高费用支持。经销商要充分利用上游品牌商的人员助销、成品专案和费用资源，顺势而为，与厂商合力，先易后难，聚焦突破。

　　但是经销商也要关注品牌商阶段性主推成品的市场定位、市场容量、未来发展趋势等因素，不能盲目进货。

　　强调一点，新品一定要卖到能卖的店，要避免业务员推广新品向客情好的客户压货。以鞍山宏业恒大为例，我们铺新品是按照时间节点，向TOP20，TOP30，TOP40的网点铺，针对其他的网点会限制业务人员铺货。

　　其次推广新品在价格定位不变的情况下，一定要舍得投入费用，用钱砸！奖励要到位，比如PK、铺市奖励、增量奖励、物料使用奖励，用数据说话，拿奖励。

　　没有卖不出去的产品，只有卖不出去的人，重奖重罚，坚持执行，销售任务目标循序渐进。