雷纳斯?奥特曼在中国企业走出去的过程中，并购是一种常见的方式，但成功与失败的案例均有过。海外并购素有“七七定律”的魔咒，要如何打破它？

　　近两年，国有企业潍柴频频引起市场关注，潍柴带头人谭旭光的讲话总会被当作“金句”传播。

　　在公司治理理念上，有人把谭旭光和民企华为的任正非放在一起比。这两家公司的共性之一，也许是都曾经历过濒临倒闭的风险，又都在艰难的时期能有人站出来力挽狂澜；在高光时刻带头人能够时时提醒危机，在国际化的浪潮中又成长为行业的全球标杆企业。

　　这家老厂从早期到现在，其实一直都是打开厂门过日子，技术上兼容并蓄和自主创新并行，技术创新是潍柴的“引擎”。

　　也正因如此，到1978年底，潍柴生产柴油机达到4600台。在那个时候，潍柴的利润竟然能达到3316万元。

　　从建厂之初到后来的改革开放再到今天，潍柴发动机的“进化史”时间轴一直是连续的：

　　1946年，潍柴诞生于威海，以制铁为业；1947年开始生产11马力柴油机，后来又生产了15马力、40马力的柴油机；1953年，根据一机部第四机器工业管理局提供的图纸和技术资料开始试制60马力高速柴油机；1956年研制的6160型中速柴油机，填补了我国中速柴油机的空白；1965年被认定为70个大庆式企业之一，之后不断有新品被研发出来，1976年成功研制的8V160型坦克动力柴油机通过部级鉴定，达到国际先进水平。

　　1983年，国家决定引进斯太尔重型汽车项目。此时潍柴抓住机遇，引进WD615大马力高速柴油机。这款产品潍柴累计生产超过400万台，是世界产销量最大的发动机机型之一。以潍柴为代表的发动机企业，彻底扭转了我国缺少重型动力核心技术的困局，让中国内燃机行业在世界舞台上占有了一席之地。此后又经历了排放逐步升级的改进，达到欧II标准，这款功勋产品也成为21世纪初中国重型车、工程机械行业升级换代的主打动力。

　　除了引进技术消化吸收，潍柴同时不断在技术上进行自主创新。最为重要的事件是，潍柴在国内率先推出具有自主知识产权的大马力高速电控蓝擎发动机，彻底扭转了我国高速大马力发动机长期依赖进口的局面。此后，推出的WP13发动机引领中国重型商用车迈入了500马力时代，H平台动力树立了全球重型发动机可靠性最高标准。

　　现在，各种排量和功率的发动机，在潍柴几乎都可以找到。最新数据显示，现在潍柴已建立了排量从2L-579L、功率从25马力-13600马力全系列全领域发动机产品谱系。

　　可以看到，即便在国家最贫困的时期，潍柴都在坚持对标国外行业先进技术，也有自己的创新，成就其成为中国重要的柴油发动机生产基地。

　　技术的背后是人才。我们调研的山东多家制造企业在技术创新方面，几乎都不约而同地主张“不拘一格降人才”，重视来自一线技术人员的创新，真正破除“唯学历论英雄”。潍柴也是如此。

　　潍柴集团党委副书记马常海说，潍柴的工匠创新主要来自于生产一线的创新。在他们看来，这就是大国工匠。潍柴为鼓励这些创新，会用一线技术人员的名字来命名那些创新成果，这让在一线的人们有一种成就感。

　　潍柴动力股份有限公司一号工厂机修钳工王树军在2018年就曾获得“大国工匠”年度人物称号，第二年获得潍柴发给他的100万元奖励，并获全国五一劳动奖章。

　　当然，高学历的顶尖人才也会来到潍柴。一位大连理工大学的博士就选择到山东潍坊工作，她说只有潍柴才能提供与她研究项目相匹配的平台。

　　“我们是‘日不落’的研究中心。”潍柴在全球建立了11个研发中心，一天24小时都有研发中心处于工作状态，服务于整个潍柴的技术运行体系。现在潍柴全球研发人员从1998年的几十人增长到近万人，硕士以上学历占60%，并成立博士工作室作为前沿的技术创新孵化基地。

　　当下我们再来观察潍柴的全球化时，从2008年金融危机以来，潍柴进入了一个新的阶段：技术短板的海外并购、高附加值的技术输出是新时期的基本特征。

　　引进技术时的潍柴对全球化更多是接纳，到了后来进行海外并购的潍柴就是主动的姿态了。

　　2008年席卷全球的金融危机大幅降低了一些品类的资产价值，在人们都觉得又一次的大萧条将要来临之时，投资，特别是海外投资，需要逆向思维和逆行的胆量。潍柴就是在这个时候开启了海外并购，开始主要集中在欧洲和北美。

　　第一次海外并购，是从法国南部海边小城卡西斯市开始的。这里有一家叫博杜安的公司，人不多，当时只有154个人，但有4个全国性工会，在当地都颇具影响力。

　　博杜安公司成立于1918年，优势是法国最大的船用发动机及动力系统供应商，有好的技术，主要从事发动机及船舶动力系统制造与销售。经过洽谈，2009年2月，潍柴集团并购了博杜安，填补了潍柴16L以上大马力高速柴油机的空白，实现了海上动力升级；同年9月，潍柴集团欧洲研发中心在博杜安总部成立。

　　一个是金融危机刚刚开始，另外正值法国当地政府换届，工厂运行很不稳定。潍柴发出收购意向后，向博杜安承诺：不裁员、不降薪。这两个条件是工人情绪的稳定器，也得到了当地政府的支持。

　　2012年，战略并购世界顶级豪华游艇制造商意大利法拉帝集团，进一步实现了潍柴集团从陆地动力向海上动力的转型，从国内品牌向全球高端品牌的转型，同时倒逼潍柴海上动力技术升级；同年，战略重组全球第二大叉车公司德国凯傲集团及其旗下的林德液压，推动了潍柴业务向中后周期产业转型，解决了中国高端液压长期受制于人的局面。

　　在北美，2016年，潍柴通过凯傲集团，收购了美国德马泰克全部股权，成为智能内部物流解决方案的全球领先提供商；同年，并购美国可替代燃料动力提供商PSI公司，打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道。

　　2018年，潍柴投资全球领先的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力，掌控商用车新能源核心技术；2020年，战略重组德国欧德思公司，补齐电机控制系统短板，成功构筑起“电池+电机+电控”为一体的新能源动力系统集成优势；战略重组奥地利威迪斯公司，填补了我国大型农业装备CVT动力系统的关键技术空白。

　　除了并购，潍柴全球化方式还有：出口贸易引领、当地制造落地（俄罗斯、印度等地建厂生产）和技术输出（高附加值输出，在埃塞俄比亚和缅甸等地）等。

　　在潍柴多次的海外并购中，一个现象值得关注，就是海外并购项目都实现了成功整合并盈利，打破了海外并购一般意义上的“七七定律”，即：70%的并购项目没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的整合。

　　在潍柴收购法国博杜安的时候，博杜安的日子并不好过，濒临破产。潍柴看好他们的技术，又用一种柔和的管理方式让企业活下去，让工人们有更好的生活，这对双方来说都是好事。

　　“补短板、调结构、做强主业”是潍柴全球业务整合的底线。全球化布局不是为了版图的扩张，而是要针对潍柴自身发展的不足来补充，而且所有并购的业务都与主业相关。

　　对于并购后的企业，潍柴按照“战略统一、资源共享、独立运营”的原则进行管理。比如在全资并购法国博杜安公司后，对这个濒临破产的百年发动机企业，潍柴的管理是“无微不至”的。除了向博杜安公司派驻专业团队、输入成熟管理模式外，还通过业务协同、资源共享，推动博杜安国产化进程。

　　2012年潍柴并购德国凯傲公司，次年凯傲在法兰克福证券交易所挂牌交易。在经营德国凯傲这样成熟规范的公司时，潍柴的工作原则是选用好职业经理人，做好财务管控，推进其与母公司的战略一致与业务协同。

　　每一次并购都是一次产业升级，也都是一次文化从冲突到融合的碰撞。潍柴推进海外子公司文化交流，开展文化互动活动，形成定期交流互访机制，出版外文文化刊物，增进中外员工的了解与互信，推动双方在文化与价值观方面的认同。目前，潍柴与海外子公司实现人员、技术、资源等要素的互通有无，在管理、文化等方面，也“求同存异、互相借鉴、融合发展”。

　　企业的全球化发展，符合世界发展的大趋势，也符合企业自身发展的需求。“任何逆流都阻挡不了大江东去”。虽然时时有逆全球化的浪潮，但我们在调研的过程中发现，这些全球化的企业都在用自己的产品服务着不同地区的消费者，这些需求和服务是天然存在的，只不过偶尔的阻隔会增加产品到达消费端的成本。

　　潍柴最艰难的历史时刻出现在向市场经济的转轨过程中。1996 -1998年，从计划经济向市场经济转型时，潍柴欠费、欠税、欠薪多达3亿元，曾有6个月发不出工资来。

　　一名老潍柴人向我们回忆当年打出租车的场景时十分感慨。司机听说他是潍柴的，便颇为同情地说，是“老柴家”的啊。那时工厂效益不好，潍柴职工在社会上显得“低人一等”。彼时37岁的谭旭光临危受命，开始对潍柴进行大刀阔斧地改革，实行主辅业分离；在千人大会上把300台废次品砸毁，树立“质量是企业生命线”的质量观念；在技术创新上走“引进—消化吸收—链合创新—自主研发”的道路。

　　改革无疑是成功的。在中国制造业发展的新时期，潍柴“心无旁骛攻主业”，成为中国大国制造的担当。

　　从全球能源利用的发展趋势来看，如今有人为潍柴担忧，认为在新能源的风潮之下，柴油发动机已触到了天花板。

　　在国家“双碳”目标和可持续发展的大背景下，潍柴自己也已经意识到了这一点，并进行新旧能源双擎驱动，对传统动力系统通过技术创新实现节能减排，同时除了在海外收购新能源项目外，在国内也布局氢能源领域。

　　2022年1月8日 ，潍柴对外发布了最新成果——潍柴动力全球首款本体热效率51.09%的柴油机问世，这是继2020年9月实现热效率50.23%基础上的又一次突破。与此同时，潍柴发布了一系列氢能科技示范成果，依托科技部和山东省“氢进万家”示范工程，推进新能源发展之路。

　　潍柴的国际化，可以用一串数字来画个像：潍柴深耕“一带一路”沿线国家，目前潍柴发动机板块在全球拥有11家海外子公司，41个海外代表处，设立了25家海外产品展示中心，17家海外培训中心，9家仓储物流中心，全球布局了500家授权服务站，产品销往110多个国家和地区。近年来，潍柴的海外收入占比达40%，“一带一路”沿线国家出口额占企业出口总量的90%以上。

　　在潍柴集团厂区中央的倒计时指示牌上，醒目地显示着距离2030年还有多少天。问其原因，潍柴给自己定下了一个目标：到2030年实现年收入1万亿元，各主业核心业务进入全球前三，稳居世界500强前150位，打造受人尊敬的智能化工业装备跨国集团。

　　对于现阶段的潍柴来说，全球化的意义不只是“做大”。合作与共赢，才是要秉持的态度。

　　潍柴对经营困难的并购公司给予关心，在“一带一路”沿线国家通过技术输出给人们带来生活的改善……这是潍柴在世界上所到之处释放出来的温度。

　　如果说人们看到的制造业是巨大的、笨重的；看到工厂里面无论工人还是干部，一色的蓝衣灰衣工服是朴素的、单调的；看到的车间是冰冷的、坚硬的——那这一切背后无与伦比的严谨、精密、细腻给这个世界的人创造的美好，便是制造业之大美。

　　1、潍柴历史较长，但这是一家从一开始在技术上就进行国际引进和对标的公司。机械制造行业的标杆企业此前在国外，所以，在潍柴的历史上，早期一直在消化吸收国外的先进技术，与此同时积极开展自主创新。

　　2、在潍柴的全球化过程上，潍柴动力在香港上市是个重要事件。2004年，改制成立的潍柴动力在香港上市，这是中国境内内燃机制造企业在境外上市的第一家公司，当时对中国境内公司，特别是一家国有企业来说，这种意识还是非常超前的。境外融资补充了公司的资金需求，同时，也扩大了在海外的品牌影响力，这种方式倒逼这样一家国有企业要用规范化、国际化的治理方法，提高了公司的管理水准。

　　3、不是为了走出去而走出去，先想明白为什么走出去？并购、投资的原因是什么？这些问题想清楚了，就能走出海外并购“七七定律”的魔咒，实现海外并购业务盈利的状态。

　　4、潍柴的全球化，其实是紧紧围绕技术这一核心开展的。从前，潍柴引进国外的先进技术；在企业强大进入全球并购阶段后，依然是对海外拥有先进技术的公司进行并购，整合集团的整体资源，将并购后的企业技术之长用于补充潍柴的短板。这也就是潍柴所说的不是为了并购增大版图而进行全球化的发展，是因为需要。