求败下载市场持续低迷，行业下行周期不断探底，越来越多的挖掘机代理商开始拓展租赁业务，希望通过租赁业务带来的现金流以缓解债权机的压力，维持品牌市场占有率以应对市场变化。

　　但是，“理想很丰满、现实更骨感”。笔者接触过许多国产或合资品牌的代理商，几乎没有一家公司的租赁业务是盈利的，更令人担心的是租赁板块不仅不赚钱，还占用了公司宝贵的现金流，就好像一个“永远吃不饱且总长不大的孩子”一般，不断地需要“总公司喂奶”，投入大量精力和财力来维持。

　　我认为这是市场——代理商——主机厂三方联动博弈错位造成的后果，并非完全是代理商一家之错。

　　从市场端看：房地产市场迅速下滑以及大基建投资受到地方债制约等因素，造成固定资产投资对宏观经济的驱动力越来越低，工程机械租赁市场竞争越来越惨烈，持续下滑的租金和不断延期的账期，让大多租赁商和个体户苦不堪言，苦苦支撑。

　　在这样的租赁行业大背景下，推出大量新机或一两年内债权机租赁的挖掘机代理商，不仅抢占了部分租赁市场份额，还拉低挖掘机租金价格且拉长了账期。这对于那些租赁商和个体户来说无疑是“火上浇油”，加剧了租赁行业竞争。

　　因此，大多数挖掘机租赁商或个体户对本地各品牌代理商的租赁业务抱有排斥和怀疑态度，忌惮代理商转租赁商可能带来的威胁，并不愿将自有的客户群体或工程与代理商合作共享，大多是设备不够用时转租代理商的一些设备。

　　而代理商原本期望通过其庞大的新机销售的客户渠道和网络迅速打开租赁市场，也没有抢夺自己客户工程的想法。但是对于大部分“白手起家”或机手出身中小型租赁老板或个体户来说，多年混迹工程圈子的直觉是“司马昭之心路人皆知”！原本的经销商——客户式的合作关系，已经逐渐变成”抢一碗饭吃“的竞争对手了。

　　从主机厂商端看：在巨量产能的压力与疲软的市场需求挟持下，各大主机厂都积极推动其代理商开展租赁业务，给予代理商租赁返利和拉长融资账期等政策，期望代理商能够采购大量新机或债权机快速扩大机队规模，再将经过短期租赁后的租赁机通过二手机市场处置掉，这样就能形成一个相对完整的业务闭环，打通租赁业务渠道，消化更多的整机库存，提升市场占有率。

　　这看似是一个非常不错的商业模式事实上却隐含着巨大的经营风险。由于近年来各品牌大打价格战，加之工程机械租赁市场需求持续萎靡，造成二手机市场行情也不断震荡下行，甚至“跌跌不休”。代理商获得租金收入难以弥补设备市场折旧的损失，不要说新机租赁，即使是债权机、旧机租赁也难以实现盈利。这样就造成代理商要背负着比整机销售（融资担保风险）还要大的经营风险，暨设备持有风险。

　　从代理商端看：最早开展租赁业务的代理商，不仅没有收获到“第一个吃螃蟹”的红利，反而因二手机市场暴跌或是“忍痛割爱”巨亏处置租赁机，或是苦苦支撑，希望拉长租赁周期以挽回部分损失。而后续开展租赁业务的代理商也难以实现盈利，因为想通过几个月，半年或一年内的短期租赁实现盈利几乎是不可能的。这就是一个伪命题，即使主机厂出台的一些返利等政策支持，也只是“隔靴挠痒”，难以弥补市场折旧损失。并且这些政策大多是主机厂站在自身角度制定的，往往既不符合租赁市场现状，在不同的代理区域和租赁市场更会“水土不服”。

　　同时，一些主机厂缺乏设备租赁专业人才，无法有效推动和支持代理商开展租赁业务。而大部分其经历过行业快速发展期的代理商老板们，更惯于用销售思维，以“赚快钱”的心态开展租赁业务，当发现租赁业务远非他们想的那么简单后，积极性也就没有那么高了，面对开展租赁业务后遇到的困难与挑战也无有效的应对方案。

　　当前，许多挖掘机代理商转型租赁业务逐渐处于一种”躺平“的状态，或是迫于主机厂压力“对付着搞”，或者搞搞债权机租赁“赚点小钱花花”、或者干脆就不搞。这怨不得代理商，而是他们面对市场、客户和主机厂等方面，在夹缝中寻求一条转型租赁业务之路太难了。

　　挖掘机代理商开展租赁业务遇到的窘境，根本原因在于一些主机厂并未将代理商视为伙伴式的“合作共赢，长期发展”的关系，而是服务于其自身利益的某种工具罢了。

　　对这些主机厂来说，“合作共赢”的前提是你的利益要排在我们的利益后面，我要提高市场占有率，你就要通过减少你的利润的价格战来赢得市场；我要通过短期租赁消化库存，你就要采购大量新机或债权机开展租赁。如果你说租赁不赚钱，而且还要承担比卖整机还要大的风险的话，那么你未能按照工厂战略发展方向执行，对不起，你就不是我们团队中合格的一员，不行就分道扬镳吧。

　　因此，如果挖掘机代理商管理者想突破当前的转型窘境，就是主动摆脱对主机厂和现有资源（客户群体及整机团队）的依靠，努力发展成为一个独立运营的设备租赁公司。

　　这种“割袍断义式”的切割是非常痛苦的，并且极具挑战的，但与其躺平、“像煮在温水中的青蛙”一样被他人左右命运，不如奋而一博，将企业的命运掌握在自己手中！

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