多来a梦全集在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。

　　1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷每月有27亿日元的订单，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。

　　因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时其他企业做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售最大化，费用最小化”的经营原则，利润率超过了值得自豪的30%。

　　形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。在石油危机引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。

　　此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。

　　即使因萧条而转为赤字，在相当长的时间内，不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

　　笔者认为，所谓内功是一个企业的技术独创性、高收益体质、销售战略、经营的原点、践行利他的力度及面对艰难的认知力。

　　在经济环境激剧变动、技术革新飞速发展的今天，如果领导者缺乏独创性，缺乏挑战精神，不能把创造和挑战的精神贯彻到集团中去，那么集团的进步发展是难以指望的。甘于现状就意味着已经开始退步。

　　领导者不满足于现状，不断进行变革和创造，能不能做到这一点，将会决定集团的命运。这么讲并不过分。

　　所以，在艰难时期，企业必须练的内功就是独创性。

　　京瓷自创业之时，就非常重视独创性，从不模仿他人，一直凭借独特的技术与对手一决胜负。

　　其他公司不敢接手的订单，我们欣然接受，之后全体员工拼命努力，创造出这种产品。随之也就确立并积蓄了一项项独创性的技术。

　　企业家必须抱着无论如何也要成功的强烈的使命感，每天钻研创新，一步一步积累，必将孕育出卓越的发明创造。

　　自成立之初，京瓷就一直重视独创性，秉着“不模仿他人，一直凭借独特的技术与对手一决胜负”的宗旨，一路走到了今天。

　　一提到“重视独创性”，总给人一种高端的感觉，可它其实源于我的软弱无力和无可奈何。

　　创业初期的京瓷没有技术实力和设备条件去争取新订单，可为了养活近百人的员工，我不得不使出“苦肉计”来拿到订单。

　　而当时靠“连蒙带骗”得到的订单，却为京瓷创造了“不得不发挥独创性”的现实环境。

　　正所谓“穷则变，变则通”，我故意把自己逼至困窘境地，促使自己研发出新技术。

　　打个比方，前者是“先进的研究所，充足的经费，一流大学的优秀人才”；后者是“生死存亡、你死我活的竞争环境，挑战身心的极限”。

　　两种研发条件简直有天壤之别。即便拥有前者的条件，也并非就一定能够获得独创性和专利技术。

　　我认为，独创性的本源是“穷则思变”，只有身处后者的条件，把自己和部下逼至窘境，以“生死存亡”的极限状态思考和研发，才能获得独创性。

　　而且，把自己逼到窘境，战胜艰难困苦，努力攻克难题。通过这样的经验积累，能逐渐提升自信。

　　京瓷原本的业务只有松下电子工业的显像管部件订单，通过努力，渐渐获得了东芝和日立等公司的订单，并努力满足了对方的要求，于是产品线逐步扩大。与此同时，独创性也在企业文化中逐渐扎根。

　　比如，索尼公司在开发磁带录音机时，由于录音机里的主动轮对磁带的磨损太大，因此想采用陶瓷材质的主动轮部件，于是找到京瓷。

　　我在听取了对方的要求后，便联想到给某个老客户提供的某件既有产品，于是在脑中浮现创意“如果灵活运用那件产品中的技术，应该能制造出陶瓷材质的主动轮”。

　　换言之，一旦成功研发出一种产品，就可以灵活运用在该过程中所习得的技术，从而创造出其他新产品。这便是“技术的连锁式运用”。

　　比如，一旦成功掌握了马口铁的曲面加工工艺，就可以进一步研究“是否能把这种工艺运用于不锈钢的曲面加工，乃至其他金属的曲面加工”。

　　“不断思考如何灵活运用既有技术”不但是掌握“人无我有”独创技术的条件，也是确保企业拥有丰富技术储备的基础。

　　如上所述，在阐释“重视独创性”时，我提到了“每天坚持发挥创意”，虽然一两个创意看似微不足道，但只要能够坚持不懈，随着日积月累，等过了1年、2年、10年，乃至像京瓷这样过了39年，就能收获伟大的技术成果。

　　说到“独创性”，可能会给人一种遥不可及的感觉，但它其实源于每天的创意积累。

　　只要坚持不懈，日积月累，看似微不足道的创意和改良，最终能够促成伟大技术的诞生。

　　以谨慎的态度经营企业，打造高收益的企业体质，形成值得自豪的财务体质宽裕的企业。这就是京瓷克服多次经济变动，顺利发展至今的原动力。

　　也就是说，高收益可以降低企业的盈亏平衡点，高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，也就是说，企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。

　　同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。

　　另外，因为萧条期购买设备比平时便宜许多，此时经营者可以下决心用多余的资金进行设备投资，使企业获得再次飞跃的能力。

　　高收益可以快速积累、充实企业资本，减轻债务利息，进而可能实现企业的零负债经营，有利于企业经营的稳定。假如利润低，导致资本积累不足，资金上过度依靠银行的话，一旦外部状况出现不测，企业就有可能陷于逆境。

　　经济环境和经营状况的恶化，会导致企业收益和利润削减，假如早已确立了高收益体制，建立了健全完善的财务体系，即便是收益有所降低，也不会马上出现赤字，也就无须匆忙地实施裁员减薪等措施。追求高收益经营确保了企业经营稳定、员工就业安全。

　　企业由于高收益经营而使得利润增加，可以向股东支付稳定的高额分红。企业较高的分红率有助于吸引更多的股东向企业投资。

　　第二，企业通过购买自己的股票，拉高股票价格。而后者尤其需要企业有足够的可支配资金，前提是，实现高收益经营。

　　企业要想发展，必需开拓新业务，开拓新业务，必需资金充裕。新业务拓展的开头，常会陷入连年赤字的窘境，企业必需具备财务实力，承受这种压力。在现实中，很多企业不顾既有业务收益过低、财务实力欠佳的实际状况，仍旧涉足新业务开发，最终招致毁灭性打击。

　　因高收益而手中握有充足资金的企业，能够实施大胆的并购行动，将其他企业纳入麾下，从而获取新的业务部门和人才，让企业在新领域的发展成为可能。

　　企业的经营者必需在内心深处拥有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿。

　　假如企业老板自身不能拥有“让企业实现高收益”的剧烈愿望，并依靠顽强的意志在实际企业经营活动中予以执行的话，那么无论企业具备什么样的学问和技术，依旧难以实现利润的增长。

　　我所说的这种意愿并非是指一般的愿望，而足一种势在必得的“发自内心的剧烈意愿”。

　　在一次演讲中，松下幸之助先生曾谈到“水库式经营”，意思是说企业经营应当像在水库中蓄满水一样保证自有资金的充分。

　　有一名听众提问：“虽然我也认为水库式经营的理念特别完美，但是作为那些根本就无法确保充分资金的小企业毕竟又该怎么办呢? 请告知我们正确的解决方法。”

　　幸之助先生听完这个问题，稍作思索后同答道：“我也不知道有什么好的方法。但是你自己首先要有企业必需得保证充裕资金的想法才成。”

　　原来如此，企业的经营者假如真心想着要实现水库式经营的话，自然会不辞辛苦地为此努力，最终也必定会获得所期望的结果。

　　企业实例证明，企业经营者假如能够心怀“要让我的公司成为高收益企业”的剧烈愿望，并为了实现这个目标进行奋斗的话，那么不管在任何行业，都必定能够实现高收益经营。

　　中小企业销售战略的第一步，也许还不配称之为战略吧，必须将公司名称作为商标让市场认知。但是，一开始时，公司毫无知名度，很弱小，当然没有钱来做广告宣传。这时候必须想方设法努力提高公司的知名度。

　　当我们去企业推销时，要看客户是不是正好需要，就是说，是否符合客户当时的需求是最重要的。

　　不合需求人家当然不要，而符合需求的东西，我们未必手中齐备。特别是中小企业、新办的技术创新型企业，手中不可能样品丰富、应有尽有。

　　因此，我们到企业推销时，客户偶尔会说：“如果你们能够马上提供这样的产品，我们可以采用。”这时候，我们能否抓住这个机会就非常重要。

　　如何在短时间内赶上并满足客户的需求这个简单而又困难的问题，对我们而言极为重要。

　　不管构建了多么高明的销售战略去推销产品，如果产品的品质不良，客人绝不会买。产品的品质至少要比别的竞争对手优良。同时，不管哪一种品质优良的产品，必须按客户的要求持续提供，否则销售工作不可能顺利展开。

　　我认为，价格是依据自由竞争的原理，由市场机制来决定的。针对这样的市场价格，我们要拿出有竞争力的价格，就是比同行业的竞争企业便宜一点儿的价格。我认为，利润这个东西不是追求得来的。

　　我们公司的思维方式是，产品价格由市场机制决定，对此我们要拿出有竞争力的价格，就是比其他公司略为便宜的价格。

　　在这样的价格之下，如何用最低的成本把产品做出来，我们的技术人员会全力以赴。在这里，不加入任何的固定观念，就是说材料费占百分之几，人工费占百分之几，各种经费占百分之几，这样的固定观念统统排除。

　　这一条大家都懂，就是在客户需要的时候及时供货。但是，把这一条做到完美的企业非常之少。

　　构建一个体制，在客户需要的时候将产品及时交到客户手里，这个体制的建立很困难。但我认为，建立这样一个完美的体制极为重要。

　　企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额，如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额，利润不过是结果。因此，我们只要不断思考如何“销售最大化，费用最小化”这一点就行了。

　　所以，我们不可拘泥于常识和固定观念，比如“材料费”应当占“总产值”的百分之几，“促销费”必须花多少，等等。

　　为了实现销售最大化、费用最小化这个目标，必须每天钻研创新，坚韧不拔，努力再努力，这是十分重要的。

　　在京瓷成立之初，我最初碰到的经营难题是“企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表”。我是技术人员出身，对于产品的研发制造非常熟悉，再加上对于自家产品的性能了如指掌，所以能够向客户讲解和推销。

　　可对于会计和财务，我既无经验也无知识，完全是个门外汉。在听了公司财务人员的说明后，我愈发云里雾里，觉得连看懂利润表都是一件难事。

　　于是，我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂，我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。

　　我对财务人员说：“所谓企业经营，就是实现销售最大化、费用最小化，而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗？”

　　“简单来说的话，的确如此。”财务人员答道。“既然这样，那就好办了。我今后就朝着这个方向努力。” 这正是我经营理念的原点，也是我坚持至今的经营原则。

　　在京瓷成立的首个财年，销售额为2600万日元，税前利润为300万日元。可见，在公司创立之初，税前利润率就超过了10%。

　　之后，税前利润率一路攀升，最高曾达到40%左右。之后业绩稍显低迷，在15%～20%之间摆动。但在公司成立至今的40年间，一直保持着不低于10%的税前利润率。40年后，公司的合并结算销售额超过7000亿日元。

　　在如此巨大的销售额基数之下，还能使税前利润率保持10%以上的企业可谓凤毛麟角。

　　一般来说，如果销售额有几千亿日元，那么即便利润率的百分点在个位数徘徊，其业绩也已经相当可观了。

　　京瓷之所以能够维持这样的高收益，正是由于“追求销售额的最大化和费用支出的最小化”。

　　我起初对财务一窍不通，因此只能以单纯的方式理解企业经营，可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了10%。之后，我一直坚持贯彻这样的方针，因此实现了持续性的高收益。

　　我一直对大家讲，一定要把企业经营好，为了经营好企业，各位经营者必须提升自己的人格，经营者缺乏高尚的人格，企业就很难顺利发展。

　　经营企业必须追求利润，为此，人们往往认为没有贪欲之心，做不到冷酷无情，就无法经营企业。然而，这是错误的。

　　如果没有它，企业就难以顺利经营，企业的利润也难以提高，大家对此都有切身体会，所以在日常的经营活动中实践利他行为。

　　在做出决策时，经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？作为一个人是不是应该这么做？这样的问题，要反复自问，不要放过，在这基础上做出各种决定。

　　满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。

　　长期以来，我一直不厌其烦地向大家阐述要坚持做好事，要做对人有利的事情，以此取得商业上的成功。当前我们企业所处的环境非常严峻。

　　有些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷，银行却惜贷，结果使企业陷入困境。

　　不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相提携，共渡难关。希望大家一定要这样想、这样做。

　　可悲的是，前些时候，有些大企业开始辞退临时工，把他们从公司宿舍里赶出去。

　　我听到了临时工们发出的呐喊：“总得让我们平安地迎来新年吧？从宿舍被赶出来之后，我们只能流落街头。”近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇员成本归入人工费这一项，甚至把人当成物品来处理。

　　如果经营者把“利他之心”，关爱、慈悲之心放在经营的核心位置，当遇到萧条、工作量减少、不再需要临时工时，正式工从总经理到普通员工，都从自己每个月的工资中拿出一部分，将临时工留下来。

　　一旦景气恢复，比如一年后萧条过去，那时临时工就会说“公司真好”，他们会更加努力地工作。我想企业应该有办法处理。

　　比如总经理主动减薪三成，董事会成员减薪两成，一般干部员工减薪一成，用这部分钱将临时工留住，当然临时工的工资也要相应减一些。

　　“工资虽然降低了，但是我们要忍耐，在等待景气恢复的这一年里，让我们团结一致，更加努力。”我想，应该有人向工会提出这样的建议。

　　这样的话，工会的领导们也会认真听取接受。因为形势严峻，我想大家都愿意抱团取暖、共同承受和应对困难。

　　所以，利他是最强有力的。让对方高兴，与人为善，这样的行为最终一定会带来成功。这是这个世界俨然存在的真理。

　　因为利他的行为会让我们获得超越自己的伟大力量。让对方生存、帮助对方、为对方好，如能具备这种美好的关爱之心、利他之心，一种超越自己的伟大力量就会自然地添加进来。

　　自己想“如能这样该多好啊”，但结果比你想象的更好。并且它会授予你了不起的智慧，帮助你克服无法预测的、突如其来的经济变动，好像成功从对面向你走来一样。

　　一个毫无名气、弱不禁风的企业，生存之路只有一条，那就是果断地接受别的公司不能做的、拒绝做的产品。

　　总是用“将来进行时”来看待自己的能力，“现在的自己不能做，但将来的自己一定能做！”只要相信这一点，发挥韧劲，向极限挑战，最终将难题破解，坚持不懈。

　　看起来似乎是对客户轻易许诺，但我们一定兑现承诺，把产品做出来，在这过程中积累了技术，并提高了效益。

　　后来，京瓷的业务开始向美国发展，并在九州建了很大的工厂，可正在事业迅速扩大的时候，石油危机突然冲击了日本，京瓷也受到了严重的打击，订单锐减。

　　当时，各行各业都在裁减人员，或让员工回家待岗，京瓷内部也出现了很多富余人员，但我“保证雇用”的宗旨毫不动摇，因为我一直把“追求全体员工物、心两面的幸福”作为经营的大义。

　　话虽这么说，但因石油危机，订单减少了七成，只剩下三成的工作，如果还让原来那么多人做，现场的气氛就会松弛。

　　为了保持现场的紧张感，我果断地将多出的七成人员调离现场。借这个机会把公司弄得干干净净工厂内部大扫除，整理整顿，拔除周边的杂草，整修花坛，清除水沟里的污泥。大家虽然心怀不安，但还是默默地干活。

　　下雨天不能室外作业，大家就集中在会议室，学习“京瓷哲学”，围绕经营思想、人生态度等，召开学习会，讨论我归纳的理论，进行各方面的努力和提高。

　　即使在形势严峻的经济萧条中，每位员工也在对公司全面信任的基础上，坚持不懈地努力。

　　而公司基于扎实的会计原则，在平时就有足够的资金储备，所以京瓷没有解雇一名员工，并顺利度过了长期的萧条。

　　经济萧条对企业而言是最困难的考验之一，但我反而提出“萧条正是企业发展的良机”这一观点。

　　事实上，京瓷把每次的经济萧条都当作动力，促进了公司的成长发展。在这次石油危机中也一样。在订单减少、生产下降时，全力进行技术开发，全员展开营销活动，并且致力于削减各方面的经费，把萧条当作飞跃的跳台。

　　在经济萧条中，一般的企业常常被消极的气氛所支配，于是“只好忍耐了”，经营者和员工只会低着头，坐等萧条之风刮过去。

　　但是，正因为萧条，努力才更有意义。在周围一片悲观的气氛中孤军奋战，持续付出不亚于任何人的努力。

　　这样做的企业，到形势好转时，与一般企业就会拉开很大的距离。景气时期，各个公司订单都很充足，企业之间的差距不大。

　　在忍受萧条的同时，销售人员努力挖掘比过去更宽更深的市场需求；技术人员以创造新的需求为己任，以更大的魄力去开发新产品；发动全公司彻底地削减各种经费，致力于打造筋肉型的企业体质。这样的努力在经济恢复时就会结出硕果。

　　编者按：本文转载自微信公众号：盛和利他(ID：gh_c6bb6f14acf0)，作者：稻盛和夫

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