甜妻不撒娇“虽然目前国内推土机的市场格局已经确定，但这并不代表我们未来将无所作为，天津建筑机械厂将以自身成本领先的优势，为企业在市场上谋取更大的席位。”天津建筑机械厂厂长刘绍宏在日前的采访中对记者如是说。

　　推土机是土方工程机械中不可或缺的产品之一。在未来经济建设中，随着机械化施工的普及以及高等级公路、高速公路等建设步伐的加快，推土机产品仍将起着装载机、挖掘机等产品不可替代的作用。其施工中的经济实用性，将为它的长期存在提供坚实基础。这是业内人士对推土机产品在目前市场应用中所达成的较为一致的看法。

　　国内推土机生产企业在历经多年的厮杀后，目前已然确定三足鼎立的市场格局，三家企业基本上已经把持了市场上的大半江山。这其中有2006年年产量达2600台，位居行业魁首的山推，位居行业第二的河北宣化工程机械股份有限公司，以及处于行业第三的天津建筑机械厂。

　　而在行业三强中，天建虽然居其末，但却以他们独家研制生产的TG160A高原型，THS160、THS180、THS200环卫型，TSC180超湿地型，THS200C环保型和TYD200型静液压动力转向模块式推土机等强势产品而成为行业关注的焦点。

　　说起天建其实大有来历，它原名为天津六四四三工厂，隶属于世界三大铸管企业之一的新兴铸管集团，是国内第一家从事履带式推土机生产的专业厂家，具有50年制造履带式推土机的历史，1993年在国内率先实现销售推土机超万台。现在的天建仍是国家铲运机械重点骨干企业。

　　而即使是这样一个有着辉煌过去的国有企业，却也未能躲过市场竞争带来的冲击，其实，天建在经历了近半个世纪的发展之后，也曾一度徘徊在破产的边缘。这家曾拥有3000多人的大型国有企业，1999年的销售收入仅有6600多万元，当年的亏损额高达1400余万元。当时，有人断言：用不了多久，天建也逃脱不了竞争性市场中老国有企业的厄运。

　　“国有企业并不必然就意味着缺乏活力，在市场竞争中，模式并不重要，重要的是是否具有竞争优势，只要有了这些，即便是国企，也能在市场中崭露头角。”刘绍宏用了6年的时间来实践自己的观点，6年多的时间过去了，如今天建已经收拾河山，重整旗鼓，成为推土机市场三分天下有其一的强势企业。

　　经历了濒临破产的困境之后，刘绍宏认识到，企业只有在核心领域形成优于对手的优势，才能在市场上生存。因此，经过几年的营造，虽然很多人仍对国企的竞争能力表示怀疑，但经历了生死轮回历练的天建，目前在刘绍宏及全体员工的努力进取下，已形成了强大的竞争优势，它表现在：

　　不拘一格的用人、育人机制。“在我们厂的中层干部中，有很多只有中专的学历，甚至还有人只是小学毕业。”刘绍宏告诉记者，这就是天建的用人哲学。天建完全摒弃了大多数企业以学历来筛选人才的定式思维，唯才是举，对麾下的员工按照各自的能力安排相应的岗位，使每个人的才干得到了最大限度的发挥。

　　而与别具一格的选人方式相比，天建更重视对于员工的培养，在促进员工自我实现的同时，也使企业的利益实现了最大化。早在2000年升任厂长之初，刘绍宏就认识到，对于当时士气低落的员工们，必须首先解决他们的思想观念问题，提升他们的士气。因此，刘绍宏刚一上任，就动员各个职能部门从上至下地实施了一项“补课换脑”工程。通过培训、讲座等多种行之有效的方式，将市场经济的价值观、优胜劣汰的生存观、能上能下能进能出的用人观、自主创新自我拯救的发展观等与时俱进的理念，几乎是强制性地灌输到员工的头脑中，迅速置换了工厂员工原有的计划经济理念，成为适应市场经济的新型员工。

　　在此基础上，天建本着按岗定编、竞争上岗的原则，辅之以宽松的政策，波澜不惊地实现了天建有史以来最大的一次精简行动，将30多个车间、部室精简压编为7个车间7个部室，将3000多职工优化为1200人。剩下的兵是精兵，留下的将是强将。随即调兵遣将，重新整合了企业管理队伍、科技创新队伍、市场营销队伍和精益制造队伍，进而打造出一支承载着天建文化——“团结协作、敢为人先、锲而不舍、恪守诚信”的团队。

　　持续改进的质量标准。天建在引进日本小松技术以来，在技术上、资金上都做了很大的投入。为了严格地按照日本小松标准生产制造出国际化的产品，工厂对关键件生产、关键工序控制进行了大量的投资和技术改造，引进了日本红外线氛围气体保护渗碳渗氮热处理生产线、板材预处理设备、KT-610数控切割机、数控折弯机、德国沙尔曼加工中心、美国的格里森淬火压床、德国维塞西ZSTZ800x14型圆柱齿轮磨床及国产数显卧式镗床等先进设备，并在重点设备上配置了微机自动控制系统。为了保证产品的质量，确保产品的品牌，天建严格按照日本小松KES标准组织生产和检验，使移山产品的先进技术在制造质量上得到可靠的保证。在材料选择上天建也格外的重视，对铸铁、铸钢件、齿轮类、轴类零件所用的材料均按日本小松标准进行冶炼、加工。

　　成本领先的竞争方式。“当所有竞争者的产品市场销售价格锁定之后，谁的生产成本最低，谁就能赚得更多的利润。应该指出的是，这里所说的生产成本中，原材料价格只是作为一个常量存在。企业惟一可以掌控的就是可变成本，即生产过程中所需的人、财、物等资源。恰恰是这些可以掌控的可变资本，在生产过程中创造着附加值。”正是由于刘绍宏对于企业成本的理解如此透彻，所以在天建推行了大力削减企业成本的革命。而作为这其中最重要的两个因素，刘绍宏尤为注重减少决策上的失误和现场管理的无序。他认为，要把精益生产落到实处，真正做到科学有效地控制可变成本、杜绝浪费，首要的是防止投资决策上的失误。因为投资上的任何失误，都会拉动成本的大幅上升。另外，还要避免现场管理上的无序。因为无序的生产过程必然导致无节制的浪费。近几年，天建之所以能在同行业中保持着生产成本最低、价格竞争力最强的优势，很大程度上得益于牢牢抓住精益生产的这两个环节不放松。

　　主动进攻的服务思路。有别于许多企业被动提供服务的方式，天建在保证产品的质量前提下，一直把售后服务工作做为销售工作的重点，使之成为企业的又一核心竞争力，通过服务实现对用户的承诺。工厂郑重承诺：除按合同规定范围内承诺外，开展24小时服务热线活动、自收到用户质量反馈信息后36小时服务到位，工厂还制定有前期服务、现场服务、跟踪服务等措施。也可根据用户的要求进行技术、管理、维修等专业培训，以保健式服务和超值服务为企业经营理念，追求全方位、主动、快捷、高效的高档次服务标准，将优质的服务延伸到售前、售中、售后的全过程。正是因为其快捷、高效、周到的服务，使客户的满意度大为提高，为天建日后发展奠定了良好的基础。